NEEDFUL s.r.o.

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI

1. Úvod - Pojetí vzdělávání v podniku
Cílem tohoto článku je seznámit vedení podniků a především vedoucí pracovníky a personalisty s nutností doškolování a systémem vzdělávání v podniku, metodami vzdělávání a účinností samotného vzdělávacího programu. Nejedná se však o žádný manuál, podle kterého manažeři měli provádět doškolování svých pracovníků. Spíše jde o to, vedoucí pracovníci a personalisté by mohli vyhodnocovat aktuální nutnost vzdělávání na pracovištích a mohli si jednotlivé metody vzdělávání lépe osvojit.Požadavky na znalosti a dovednosti člověka ve společnosti se neustále mění. Aby mohl člověk fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnancem, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. Vzdělání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Již nestačí tradiční způsoby, jako například doškolování nebo zácvik, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího obsahu znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentálně zastávané místo v zaměstnání. V neposlední řadě jde též o formování hodnotových orientací a přizpůsobování kultury pracovníků kultuře organizace. Tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny. Flexibilitu organizace však většinou dělají flexibilní lidé, kteří jsou na změny připraveni a také ji akceptují.

Zde je několik příkladů, proč se musí podniky věnovat vzdělávání svých pracovníků:

• Stále častěji se objevují nové poznatky a nové technologie, a tím pádem znalosti lidí zastarávají
• Proměnlivost lidských potřeb a trhu je výraznější, což si vynucuje větší pružnost pracovníků
• Daleko častěji se mění technika v podnicích
• Častější jsou také organizační změny a lidé je musejí častěji zvládat
• Péče o vzdělávání pracovníků vytváří pověst podniku
• Globalizace vytváří nutnost pohybu
• Velký rozvoj informačních technologií
• Nutnost snižování nákladů podniku

Pojetí vzdělávání pracovníků je dosti proměnlivé v prostoru a čase. Vzdělávání pracovníků je personální činností a zahrnuje následující aktivity:

• Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa.
• Zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby zvládli v případě potřeby obsluhovat jiná pracoviště.
• Rozšiřování pracovních schopností pracovníků usnadňuje případné rekvalifikace.
• Formování osobnosti pracovníka.
• Doškolování nových pracovníků- ne vždy jsou nově přijatí pracovníci dostatečně vyškoleni a pouhé zaučení potom nestačí.
• Formování pracovních schopností člověka.

V závislosti s poslední uvedenou aktivitou, tj. formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti:

• Oblast všeobecného vzdělávání
• Oblast odborného vzdělávání
• Oblast rozvoje

A\ Oblast všeobecného vzdělávání - zde se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti člověka.

B\ Pro oblast odborného vzdělávání se spíše vžil termín odborné přípravy. Zde se uskutečňuje proces přípravy na povolání, např. učiliště. Oblast odborného vzdělání je tedy orientována na zaměstnání a zahrnuje jak přípravu na povolání, tak doškolování, tedy prohlubování kvalifikace.

C\ Oblast rozvoje je orientována na rozšíření znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro vykonávání současného zaměstnání.

V poslední době se však objevuje nový pojem, a to rozvoj lidských zdrojů. Ten však nelze zaměňovat s rozvojem pracovníků. Rozvoj lidských zdrojů je orientován na rozvoj pracovních schopností jako celku nebo pracovního týmu.

2. Systém vzdělávaní pracovníků v podniku

Do systému vzdělávání pracovníků patří takové aktivity, jakými jsou doškolování, přeškolování a rozvoj, vše organizované podnikem. Vzdělávání pracovníků je personální činnost je v úzké spolupráci s externími vzdělávacími institucemi.

Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad vzdělávání.

Systematické vzdělávání má několik předností:

• Přispívá ke zlepšení pracovního výkonu
• Dodává podniku náležitě odborně připravené pracovníky téměř nepřetržitě
• Náklady na vzdělání jednoho pracovníka bývají nižší než u jiných způsobů vzdělávání
• Nepřetržitě zlepšuje znalosti a dovednosti pracovníků
• Zvyšuje kvalitu a tím tržní cenu pracovníka
• Přispívá ke zlepšení mezilidských vztahů
• Zvyšuje motivaci pracovníků
• Zvyšuje šance na funkční a platový postup

V rámci systematického vzdělávání pracovníků mají zásadní postavení tři fáze:

• Identifikace potřeby vzdělávání
• Plánování vzdělávání
• Vyhodnocování výsledků vzdělávání

Identifikace potřeby vzdělávání

Jelikož je kvalifikace a vzdělání dost obtížně kvantifikovatelnou vlastností člověka, identifikace potřeb podniku představuje dost obtížný problém. Fáze identifikace potřeb podniku je tedy založena na odhadech. V praxi se postupuje tak, že se analyzují údaje jednak z běžného informačního systému podniku, jednak ze zvláštních šetření. Lze hovořit o těchto skupinách údajů:

• Údaje, jež se týkají celého podniku, tedy o jeho struktuře, výrobním programu či trhu.
• Údaje, jež se týkají jednotlivých pracovních míst. Jedná se tedy o popis pracovních míst a jejich specifikace.
• Údaje o jednotlivých pracovnících. To jsou údaje o jejich hodnocení, záznamy vzdělání, absolvování vzdělávacích programů a kurzů, záznamy rozhovoru s pracovníky

Na základě těchto údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků. Při identifikaci potřeby vzdělávání pracovníků se nelze jen opírat o údaje týkající se organizace, ale je nutné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů. Je nutné brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtížností získávání pracovníků pro jednotlivé profese. Velmi často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích i jednotlivých pracovníků. Důležitým podkladem pro identifikace potřeby vzdělávání je materiál pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu.

Moderní koncepce řízení pracovního výkonu pak prohlubuje vazbu mezi pracovním výkonem a vzděláním, tím, že dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu obsahuje nejen dohodu o pracovních úkolech, ale i dohodu o vzdělávání, jež pracovník absolvuje. Identifikace potřeby vzdělání se pak stává výhradně pravidelného hodnocení pracovníků a podílí se na něm jak nadřízení, tak i sám pracovník.

3.Metody vzdělávání a jejich použitelnost

Metody lze zařadit do dvou velkých skupin:

• Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, tedy na konkrétním mís při plnění pracovních povinností
• Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště, ať v podniku nebo mimo něj

První skupina metod je vhodní pro vzdělávání dělníků, druhá pak pro vzdělávání vedoucích pracovníků.

Mezi metody používané ke vzdělávání při výkonu práce patří:

• Instruktáž při výkonu práce, ta je nejčastější používanou metodou. Jde o nejjednodušší způsob, kdy zkušený pracovník předvede novému pracovníkovi pracovní postup.
• Coaching je na rozdíl od jednorázové instruktáže dlouhodobější instruování s kontrolou nadřízeného.
• Mentoring je obdoba coachingu. Zde si však pracovník vybírá svého rádce sám, ten mu radí nejen při práci, ale pomáhá mu i v jeho kariéře.
• Counselling je vlastně vzájemné konzultování a ovlivňování, které překonává jednosměrnost mezi školícím a školitelem.
• Asistování-zde je vzdělaný pracovník přidělen ke zkušenému pracovníkovi a pomáhá mu plnit jeho pracovní úkoly. Postupně přechází na zcela samostatnou práci.
• Pověření úkolem je vlastně rozvinutí předchozí metody, kdy vzdělaný pracovník je svým nadřízeným pověřen splnit určitý pracovní úkol.
• Rotace práce je metody, kdy vzdělaný pracovník postupně vždy na určité období plní přidělené úkoly na různých pracovištích podniku.
• Pracovní porady-zde se pracovníci seznamují s problémy, jež se týkají jednak jejich bezprostředního pracoviště, tak i s problémy celého podniku.

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště se velmi často realizují v podobě školního režimu ve školících a vývojových zařízeních. Mezi metody používaní ke vzdělávání mimo pracoviště patří:

• Přednáška, jež je obvykle zaměřená na přednesení faktických informací či teoretických. Jde však pouze o jednostranný tok informací pasivně přijímaných posluchači.
• Přednáška spojená s diskusí. Během ní jsou účastníci stimulováni k aktivitě, objevují se nápady a problémy, jež se snaží vyřešit.
• Demonstrování, praktické, názorné vyučování zprostředkovává znalosti názorným způsobem za použití počítačů, trenažérů, předvádění pracovních postupů v dílnách apod. Účastníci si zkoušejí své dovednosti bez rizika škod, obvykle jsou však ve vzdělávacím zařízení jiné podmínky než na pracovištích.
• Případové studie se požívá spíše při vzdělávání manažerů. Jedná se o skutečná nebo fiktivní vylíčení nějakého organizačních problému. Jednotliví účastníci nebo jejich malé skupinky problém rozebírají a snaží se navrhnou optimální řešení. Tento způsob pomáhá rozvíjet analytické myšlení, obvykle se však kladou velké nároky na přípravu takového to školení a i na přípravu samotného vzdělavatele.
• Workshop je variantou případových studií, praktické problémy se zde řeší komplexněji a hlavně týmově. Je proto vhodným nástrojem výchovy k týmové práci.
• Brainstorming je taktéž variantou případových studií. Každý ze skupiny účastníků vzdělání je vyzván, aby navrhl způsob řešení problému. Po předložení jednotlivých návrhů se hledá optimální návrh nebo optimální kombinace návrhů.
• Simulace je metoda ještě více zaměřená na praxi s aktivní účastí školených. Je to velmi účinné metoda pro učení se vyjednávat a rozhodovat se. Metoda je však velmi náročná na přípravu
• Manažerské hry jsou zaměřeny na rozvoj praktických dovedností účastníků, od kterých je vyžadován vysoký stupeň samostatnosti. Učí účastníky samostatně myslet a ovládat své emoce.
• Diagnosticko-výcvikový program-účastník řeší problémy, jež jsou každodenní náplní práce manažera. Úkoly jsou často náhodně generovány počítačem a vytvářejí tak různou úroveň stresu. Účastník může často konfrontovat svá rozhodnutí s těmi optimálními, jež se učí. Jedná se o velmi účinnou metodu, kdy účastník se učí překonávat stres, jednat s lidmi, hospodařit s časem a mnohé jiné. Nevýhodou je velmi náročná časová příprava a technické vybavení.
• Outdoor training neboli učení hrou jsou skutečné hry spojené se sportovními výkony. Jako na skautském táboře. Jenže je hrají manažeři. Vzdělání se může odehrávat ve volné přírodě nebo v tělocvičně. Je to ideální her a sportu s procesem zdokonalování pracovních schopností manažerů.
• Vzdělávání pomocí počítačů, kde počítače simulují určité pracovní situace, usnadňují učení pomocí schémat, obrázků či grafů, nabízejí různé testy či cvičení. Z rozšiřováním internetu vzrůstají možnosti této vyučovací metody. Metodu lze použít ke kolektivnímu i individuálnímu vzdělávání. Její výhodou je bezprostřední zpětná vazba. Metoda je však poměrně náročná na technické vybavení.

4. Vyhodnocování a účinnost vzdělávacího programu

V první řadě se nabízí porovnávání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího cyklu. Je však velmi těžké sestavit test, který by objektivně změřil současnou úroveň znalostí a dovedností a jeho výsledky jsou ovlivněny i třeba momentálním rozpoložením testovaného. Tato metoda tudíž není mnoho spolehlivá.

Ještě méně spolehlivé je monitorování vzdělávacího procesu a programu tj. hodnocení vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metod a postupů. Hodnocení odborníky je zpravidla dosti neobjektivní, jelikož odborník má obvykle sklon hodnotit pozitivně použití těch metod, které sám prosazuje. Nepříliš spolehlivé je i to, snažíme-li se kvantifikovat praktický přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, jako je třeba zvýšení produktivity práce, zvýšení kvality, zvýšení prodeje, pokles nákladů atd.

Ve všech těchto případech mohou vést pokusy o porovnání nákladů a přínosů ke vzdělání ke zkresleným výsledkům.

Kdy tedy zkoumat efektivnost vzdělávání, bezprostředně po skončení vzdělávacího procesu nebo až s určitým odstupem? A jaký ten odstup má vlastně být?

Nelze ani zapomínat na to, jaká je motivace pracovníků se vzdělávat a jaký je vztah podniku ke vzdělání.

Lze vidět, že vyhodnocování výsledků vzdělávání vyvolává spoustu obtížně řešitelných otázek.

Nejčastější je způsob hodnocení rozčleněn na řadu dílčích hodnocení. Hodnocení se pak zaměřuje na tyto následují otázky:

• Zkoumá se, zda při vzdělávání byly použity přiměřené nástroje jako technické vybavení, časový plán, obsahová stránka vzdělávání.
• Zkoumá se, do jaké míry uplatňuje vzdělání v praxi
• Zkoumá se míra osvojení rozvíjejících dovedností a znalostí
• Zkoumá se odezva, názory a postoje účastníků vzdělání samých

To co bylo v této kapitole řečeno neznamená, že na vyhodnocování výsledků vzdělávání bychom měli rezignovat. Je nutné si však neustále uvědomovat hranici možností vyhodnocování a jeho relativitu

5. Úloha vedoucích pracovníků

Při zabezpečování vzdělávání je nezbytná spolupráce mezi personálním útvarem a vedoucími pracovníky.

Vedoucí pracovníci musejí soustavně zkoumat, zda jejich podřízení vyhovují kvalifikačním požadavkům a musejí současně sledovat i jejich pracovní výkon a pracovní chování .Oni jsou totiž rozhodujícím činitelem v procesu identifikace potřeby vzdělání.

Pokud jde o vlastní realizaci vzdělání, pak na vedoucích pracovnících leží odpovědnost za obsah a průběh vzdělávání na pracovišti. V tomto fungují jako vzdělavatelé.

V neposlední řadě jsou vedoucí pracovníci jedním z nejdůležitějších zdrojů informací potřebných pro vyhodnocování výsledků vzdělávání.

Personální útvar formuluje a navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků v organizaci. Zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání, analyzuje potřebu vzdělávání. Také organizuje vyhodnocování výsledků vzdělávání. Také propojuje vzdělávání pracovníků s ostatními personálními činnostmi a s celou oblastí personálního a sociálního rozvoje pracovníků.

6. Závěr

Na závěr bych chtěl připomenou, že povolání je činnost, pro kterou byl člověk vyučen nebo vyškolen. Zaměstnání je ale činnost, kterou skutečně vykonává na svém pracovním místě bez ohledu na to, zda pro ni byl vyškolen nebo vyučen. Při velmi jednoduchém a krátkém výkladu by personalisté, vedoucí a manažeři ve svých podnicích neměli brát vzdělávací programy na lehkou váhu, neměli by se ptát kolik jim přesně investice do doškolování a vzdělávání přinese a kdy se přesně vrátí. Pouze povinné školení o bezpečnosti práce a požární ochrany dle mého mínění opravdu v českých podnicích nestačí.

Použitá literatura:
Josef Koubek, Řízení lidských zdrojů