Přečtěte si

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI

1. Úvod - Pojetí vzdělávání v podniku
Cílem tohoto článku je seznámit vedení podniků a především vedoucí pracovníky a personalisty s nutností doškolování a systémem vzdělávání v podniku, metodami vzdělávání a účinností samotného vzdělávacího programu. Nejedná se však o žádný manuál, podle kterého manažeři měli provádět doškolování svých pracovníků. Spíše jde o to, vedoucí pracovníci a personalisté by mohli vyhodnocovat aktuální nutnost vzdělávání na pracovištích a mohli si jednotlivé metody vzdělávání lépe osvojit.Požadavky na znalosti a dovednosti člověka ve společnosti se neustále mění. Aby mohl člověk fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnancem, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. Vzdělání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Již nestačí tradiční způsoby, jako například doškolování nebo zácvik, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího obsahu znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentálně zastávané místo v zaměstnání. V neposlední řadě jde též o formování hodnotových orientací a přizpůsobování kultury pracovníků kultuře organizace. Tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny. Flexibilitu organizace však většinou dělají flexibilní lidé, kteří jsou na změny připraveni a také ji akceptují.

Zde je několik příkladů, proč se musí podniky věnovat vzdělávání svých pracovníků:

Pojetí vzdělávání pracovníků je dosti proměnlivé v prostoru a čase. Vzdělávání pracovníků je personální činností a zahrnuje následující aktivity:

V závislosti s poslední uvedenou aktivitou, tj. formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti:

A\ Oblast všeobecného vzdělávání - zde se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti člověka.

B\ Pro oblast odborného vzdělávání se spíše vžil termín odborné přípravy. Zde se uskutečňuje proces přípravy na povolání, např. učiliště. Oblast odborného vzdělání je tedy orientována na zaměstnání a zahrnuje jak přípravu na povolání, tak doškolování, tedy prohlubování kvalifikace.

C\ Oblast rozvoje je orientována na rozšíření znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro vykonávání současného zaměstnání.

V poslední době se však objevuje nový pojem, a to rozvoj lidských zdrojů. Ten však nelze zaměňovat s rozvojem pracovníků. Rozvoj lidských zdrojů je orientován na rozvoj pracovních schopností jako celku nebo pracovního týmu.

2. Systém vzdělávaní pracovníků v podniku

Do systému vzdělávání pracovníků patří takové aktivity, jakými jsou doškolování, přeškolování a rozvoj, vše organizované podnikem. Vzdělávání pracovníků je personální činnost je v úzké spolupráci s externími vzdělávacími institucemi.

Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad vzdělávání.

Systematické vzdělávání má několik předností:

V rámci systematického vzdělávání pracovníků mají zásadní postavení tři fáze:

Identifikace potřeby vzdělávání

Jelikož je kvalifikace a vzdělání dost obtížně kvantifikovatelnou vlastností člověka, identifikace potřeb podniku představuje dost obtížný problém. Fáze identifikace potřeb podniku je tedy založena na odhadech. V praxi se postupuje tak, že se analyzují údaje jednak z běžného informačního systému podniku, jednak ze zvláštních šetření. Lze hovořit o těchto skupinách údajů:

Na základě těchto údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků. Při identifikaci potřeby vzdělávání pracovníků se nelze jen opírat o údaje týkající se organizace, ale je nutné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů. Je nutné brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtížností získávání pracovníků pro jednotlivé profese. Velmi často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích i jednotlivých pracovníků. Důležitým podkladem pro identifikace potřeby vzdělávání je materiál pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu.

Moderní koncepce řízení pracovního výkonu pak prohlubuje vazbu mezi pracovním výkonem a vzděláním, tím, že dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu obsahuje nejen dohodu o pracovních úkolech, ale i dohodu o vzdělávání, jež pracovník absolvuje. Identifikace potřeby vzdělání se pak stává výhradně pravidelného hodnocení pracovníků a podílí se na něm jak nadřízení, tak i sám pracovník.

3.Metody vzdělávání a jejich použitelnost

Metody lze zařadit do dvou velkých skupin:

První skupina metod je vhodní pro vzdělávání dělníků, druhá pak pro vzdělávání vedoucích pracovníků.

Mezi metody používané ke vzdělávání při výkonu práce patří:

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště se velmi často realizují v podobě školního režimu ve školících a vývojových zařízeních. Mezi metody používaní ke vzdělávání mimo pracoviště patří:

4. Vyhodnocování a účinnost vzdělávacího programu

V první řadě se nabízí porovnávání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího cyklu. Je však velmi těžké sestavit test, který by objektivně změřil současnou úroveň znalostí a dovedností a jeho výsledky jsou ovlivněny i třeba momentálním rozpoložením testovaného. Tato metoda tudíž není mnoho spolehlivá.

Ještě méně spolehlivé je monitorování vzdělávacího procesu a programu tj. hodnocení vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metod a postupů. Hodnocení odborníky je zpravidla dosti neobjektivní, jelikož odborník má obvykle sklon hodnotit pozitivně použití těch metod, které sám prosazuje. Nepříliš spolehlivé je i to, snažíme-li se kvantifikovat praktický přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, jako je třeba zvýšení produktivity práce, zvýšení kvality, zvýšení prodeje, pokles nákladů atd.

Ve všech těchto případech mohou vést pokusy o porovnání nákladů a přínosů ke vzdělání ke zkresleným výsledkům.

Kdy tedy zkoumat efektivnost vzdělávání, bezprostředně po skončení vzdělávacího procesu nebo až s určitým odstupem? A jaký ten odstup má vlastně být?

Nelze ani zapomínat na to, jaká je motivace pracovníků se vzdělávat a jaký je vztah podniku ke vzdělání.

Lze vidět, že vyhodnocování výsledků vzdělávání vyvolává spoustu obtížně řešitelných otázek.

Nejčastější je způsob hodnocení rozčleněn na řadu dílčích hodnocení. Hodnocení se pak zaměřuje na tyto následují otázky:

To co bylo v této kapitole řečeno neznamená, že na vyhodnocování výsledků vzdělávání bychom měli rezignovat. Je nutné si však neustále uvědomovat hranici možností vyhodnocování a jeho relativitu

5. Úloha vedoucích pracovníků

Při zabezpečování vzdělávání je nezbytná spolupráce mezi personálním útvarem a vedoucími pracovníky.

Vedoucí pracovníci musejí soustavně zkoumat, zda jejich podřízení vyhovují kvalifikačním požadavkům a musejí současně sledovat i jejich pracovní výkon a pracovní chování .Oni jsou totiž rozhodujícím činitelem v procesu identifikace potřeby vzdělání.

Pokud jde o vlastní realizaci vzdělání, pak na vedoucích pracovnících leží odpovědnost za obsah a průběh vzdělávání na pracovišti. V tomto fungují jako vzdělavatelé.

V neposlední řadě jsou vedoucí pracovníci jedním z nejdůležitějších zdrojů informací potřebných pro vyhodnocování výsledků vzdělávání.

Personální útvar formuluje a navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků v organizaci. Zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání, analyzuje potřebu vzdělávání. Také organizuje vyhodnocování výsledků vzdělávání. Také propojuje vzdělávání pracovníků s ostatními personálními činnostmi a s celou oblastí personálního a sociálního rozvoje pracovníků.

6. Závěr

Na závěr bych chtěl připomenou, že povolání je činnost, pro kterou byl člověk vyučen nebo vyškolen. Zaměstnání je ale činnost, kterou skutečně vykonává na svém pracovním místě bez ohledu na to, zda pro ni byl vyškolen nebo vyučen. Při velmi jednoduchém a krátkém výkladu by personalisté, vedoucí a manažeři ve svých podnicích neměli brát vzdělávací programy na lehkou váhu, neměli by se ptát kolik jim přesně investice do doškolování a vzdělávání přinese a kdy se přesně vrátí. Pouze povinné školení o bezpečnosti práce a požární ochrany dle mého mínění opravdu v českých podnicích nestačí.

Použitá literatura:
Josef Koubek, Řízení lidských zdrojů